Nicolas Réquillart-Jeanson : le rôle clé de l'Operating Partner dans le capital-investissement

Nicolas Réquillart-Jeanson s'exprime sans détour sur son rôle d'Operating Partner au sein de Siparex. Une profession relativement récente en France, mais qui devient de plus en plus centrale dans le modèle économique du capital-investissement.

Feuilles de route IA, leviers opérationnels, conduite du changement, mise en réseau du portefeuille, recrutement de dirigeants clés… il explique sa méthodologie d'accompagnement à travers des exemples concrets.

Comment définiriez-vous le rôle d'un Operating Partner aujourd'hui ?

Un Operating Partner est un collaborateur du fonds entièrement dédié à l'accompagnement opérationnel des équipes de direction des sociétés du portefeuille dans lesquelles nous avons investi.

Historiquement, les profils étaient plutôt généralistes. Aujourd'hui, la tendance est clairement à la spécialisation, avec des Operating Partners qui se concentrent sur un ou plusieurs leviers de création de valeur.

Chez Siparex, par exemple, nous avons récemment recruté un Operating Partner Climat. Notre mission est d'aider les entreprises à décarboner leurs activités, améliorer l'impact sur la biodiversité et progresser sur les sujets sociaux et RH. À notre connaissance, c'est une première sur le marché.

Quels sont les principaux leviers que vous activez ?

Nous avons structuré notre accompagnement autour de quatre leviers opérationnels clés :

• IT, Digital, Data et IA : couvrant les enjeux de scalabilité, les outils (ERP, CRM, API) et, bien sûr, la transformation des business models par l'IA. L'objectif est de mettre la technologie au service des PME
• Performance : accompagnement de la croissance, acquisition, rétention, notoriété de la marque, développement commercial, optimisation des coûts, identification de subventions et, dans certains cas, diversification du business model
• RH et gouvernance : allant de la structuration des comités de direction (recrutement de DAF, de CEO, etc.) au renforcement des conseils d'administration par des administrateurs indépendants et la mise en place de plans de partage de la valeur
• Climat et ESG : définition de feuilles de route de décarbonation, réalisation de due diligence ESG et suivi des KPI associés pour piloter les trajectoires de transformation ESG au sein des sociétés du portefeuille

La transformation digitale et IA est devenue un thème central. Comment accompagnez-vous vos sociétés du portefeuille sur ces sujets ?

Nous avons lancé un programme structuré baptisé « IAction Booster ». Chaque société du portefeuille est encouragée à construire sa propre feuille de route IA.

Dès l'amont de la due diligence, nous intégrons l'analyse de cette nouvelle dimension de risque, tant sur le business model que sur les processus opérationnels, directement dans notre cadre de décision d'investissement.

Cette approche s'articule autour de trois piliers :

• Premièrement, la sensibilisation et la formation : tous les six mois, nous réunissons plus d'une centaine de dirigeants du portefeuille pour partager les retours d'expérience opérationnels, les facteurs clés de succès et les risques stratégiques. Clément Téqui est récemment intervenu lors d'une de ces sessions
• Deuxièmement, le cadrage : nous aidons les entreprises à identifier les enjeux, prioriser les initiatives et formaliser les plans d'action, souvent avec l'appui de consultants
• Enfin, la mise en œuvre : qui peut être réalisée en interne ou avec des partenaires externes, en fonction des ressources disponibles

Nous avons également développé un playbook IA et Data accessible à toutes les entreprises de notre portefeuille. Certaines l'utilisent de manière autonome, tandis que d'autres préfèrent un accompagnement complet ou partiel.

C'est pourquoi nous valorisons particulièrement les partenaires capables d'opérer dans une véritable approche à 360 degrés, combinant cadrage stratégique et exécution opérationnelle, comme c'est le cas avec Eleven.

Quels sont les freins les plus courants à l'adoption de l'IA et de la data ?

• Conduite du changement : L'IA soulève souvent des questions, des craintes, voire des résistances. Pour réussir, les entreprises doivent partir des points de douleur quotidiens et des cas d'usage concrets, que ce soit pour les collaborateurs ou les clients.
• Scalabilité : certains projets sont techniquement mal conçus. Des choix d'architecture inadaptés, des données non structurées ou des technologies inappropriées peuvent freiner l'adoption et le déploiement.
• Objectif et ROI : Les initiatives IA doivent être économiquement pertinentes. Sans un retour sur investissement clairement identifié dès le départ, les efforts de transformation ne sont pas pérennes.

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Vous avez mentionné des exemples concrets. Pourriez-vous en partager quelques-uns ?

Bien sûr.

Le premier exemple concerne MobSuccess, une entreprise technologique que nous accompagnons. Grâce à sa feuille de route IA :

• L'entreprise a économisé plus de 10 000 heures de travail sur les tâches quotidiennes grâce à un ciblage plus précis et des processus automatisés
• Elle a également initié un pivot de son modèle économique, avec un objectif de plus d'un million d'euros de revenus additionnels dès cette année

Le deuxième exemple est Top Chrono, un acteur de la livraison du dernier kilomètre.

Nous avons lancé un projet d'optimisation des tournées logistiques :

• 3 mois de développement
• 200 000 € d'investissement
• Plusieurs millions d'euros d'économies générées et réinvesties dans la transformation interne

Mais ce n'est pas tout. La solution automatise également les tâches des dispatchers, un poste pour lequel il était devenu de plus en plus difficile de recruter. En conséquence, les équipes peuvent désormais se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée, telles que le service client et la formation.

Comment évaluez-vous la maturité digitale des entreprises que vous accompagnez ?

Nous suivons l'évolution de leur maturité tous les six mois grâce à notre cadre de diagnostic « IACTION », combiné à des discussions continues et des retours d'expérience.

Nos clubs de dirigeants réguliers fournissent également des informations de terrain en temps réel.

Plus important encore, nous adoptons fermement l'approche écosystémique. Avec plus de 200 entreprises en portefeuille, nous avons créé plusieurs communautés thématiques, notamment des clubs de PDG, d'IT/Data et d'ESG, ainsi que des canaux de communication informels tels que des groupes WhatsApp, pour encourager le partage des meilleures pratiques. Et cela fonctionne extrêmement bien.

Et concernant la gestion de la création de valeur, quelle est votre approche ?

Dès qu'un fonds investit dans une entreprise, l'alignement avec les équipes de direction devient essentiel. Des mécanismes d'incitation contribuent à renforcer cet alignement.

Concrètement, lorsque nous entrons dans une entreprise, nous commençons par un diagnostic que nous décomposons en « streams », c'est-à-dire des plans d'action opérationnels.

Ces plans sont suivis via des revues d'affaires trimestrielles, qui sont clairement distinctes des revues financières. Un Operating Partner travaille avec et pour les équipes de direction, non pas comme un copilote de l'entreprise.

Quelles tendances voyez-vous émerger dans cette profession ?

Nous assistons à une spécialisation croissante des Operating Partners. De plus en plus de fonds internalisent ces profils, généralement des professionnels âgés de 35 à 55 ans.

Mais au-delà de l'expertise technique, je crois que le rôle doit évoluer vers une posture de coaching. Le véritable impact réside dans le transfert et l'ancrage des compétences afin qu'elles soient pleinement adoptées, incarnées et pérennes au sein de l'entreprise elle-même.

Un bon Operating Partner est quelqu'un qui « rend les autres meilleurs », et non quelqu'un qui fait le travail à leur place.

Et concernant l'intégration des données et de l'IA dans le capital-investissement ?

C'est déjà une évolution évidente dans de nombreux fonds.

Je suis convaincu que dans les années à venir, 100 % des sociétés de capital-investissement intégreront les données et l'IA dans leurs processus, à la fois pour améliorer l'efficacité opérationnelle et identifier des transactions de meilleure qualité, mais aussi pour transformer les modèles économiques de leurs entreprises en portefeuille.

Pour en savoir plus, visitez Siparex ou contactez Nicolas Réquillart-Jeanson.

Pour approfondir ces sujets et identifier les opportunités et les impacts pertinents pour votre organisation, contactez notre expert : Clément Tequi (Principal Eleven)