Organisation orientée produit : Une réponse aux nouveaux paradigmes technologiques ?

Naviguant dans les eaux tumultueuses d'un environnement technologique en constante évolution et très concurrentiel, les entreprises cherchent à maintenir le cap. Pour maintenir leur agilité et satisfaire les exigences de leurs clients, un nombre croissant d'entre elles se tournent vers une stratégie d'organisation orientée produit. Le concept d'organisation orientée produit repose sur l'idée que des équipes pluridisciplinaires se concentrent sur la gestion et l'amélioration d'un produit ou service spécifique, plutôt que sur une fonction spécifique (telle que le marketing, les ventes, la production, etc.). En concentrant leurs efforts sur les produits, les entreprises amélioreraient la coordination, stimuleraient l'innovation et enrichiraient l'expérience client.

Ce n'est pas un dilemme nouveau ; les managers sont confrontés à la question « fonction » contre « produit » depuis des décennies[1]. Cependant, l'environnement technologique actuel et l'importance de la « centricité utilisateur » semblent favoriser l'émergence de l'organisation orientée produit comme levier de croissance et de compétitivité. Quels avantages concrets cette organisation basée sur le produit peut-elle offrir à long terme ? Quel potentiel d'innovation inexploré peut-elle libérer pour les entreprises ?

I- Les nouveaux paradigmes technologiques exigent des organisations agiles

1. Nouveaux paradigmes technologiques

Une promesse, l'omniprésence du feedback utilisateur

Les outils d'engagement client tels que le NPS, les réseaux sociaux et les avis en ligne offrent une compréhension approfondie des exigences des clients et des améliorations à intégrer au produit. Le contact avec l'utilisateur est réparti dans toute l'organisation, et il est désormais possible de recueillir facilement des retours sans passer par les processus traditionnels, longs et coûteux, typiques du marketing. Pour satisfaire les attentes des clients, l'adoption de processus opérationnels flexibles et réactifs est cruciale.

Une menace, un paysage concurrentiel de plus en plus mouvant et une innovation qui s'accélère

Dans un monde d'innovation technologique accélérée et de concurrence accrue de la part des « digital natives », les entreprises sont sous pression pour anticiper et s'adapter aux bouleversements technologiques. Les histoires de Kodak, Blockbuster et Research in Motion (RIM) illustrent le dilemme de l'innovateur, lorsque les pratiques de gestion qui leur ont permis de réussir rendent difficile le développement de technologies de rupture, leur coûtant finalement leurs marchés[1]. Des exemples positifs existent également. Microsoft, par exemple, a réussi à se réinventer en pivotant d'un positionnement historique sur les logiciels vers le cloud avec Azure et Office 365. De même, Netflix a réussi à évoluer d'un modèle initial de location de DVD par correspondance à un modèle de streaming vidéo.

Dans ce contexte, une clé de la compétitivité réside dans l'adoption agile des nouvelles technologies, la capacité à anticiper et à tirer parti des innovations. Cette capacité à naviguer rapidement dans le paysage technologique est devenue un critère de succès indispensable pour les entreprises cherchant à devancer leurs concurrents.

Une solution : le déploiement en cycle court des innovations technologiques

Aujourd'hui, les entreprises introduisent régulièrement de nouvelles technologies et fonctionnalités de manière itérative et continue. Cela permet aux entreprises de rester réactives aux besoins changeants du marché et de livrer rapidement de la valeur ajoutée à leurs clients. En adoptant ce modèle de déploiement, les entreprises peuvent réduire le délai de mise sur le marché (time-to-market), obtenir des retours plus rapides des utilisateurs et s'adapter plus efficacement aux exigences technologiques et commerciales en constante évolution.

2. Paradigmes incompatibles avec les organisations traditionnelles

Les limites de l'organisation en silos fonctionnels

Figure 1 : Organisation traditionnelle en silos fonctionnels.

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Une organisation en silos fonctionnels désigne une structure d'entreprise où chaque équipe se concentre sur ses propres tâches, limitant la collaboration entre elles. Bien que cela puisse être approprié pour les organisations ayant des opérations stables, cela pourrait étouffer l'innovation et l'agilité pour trois raisons principales :

• Un manque de communication et de collaboration qui empêche le partage d'idées et peut entraîner des conflits ou des doublons d'efforts

• Une prise de décision plus lente due aux hiérarchies au sein de chaque équipe

• Une focalisation des équipes sur des processus spécifiques plutôt que sur l'atteinte des objectifs globaux de l'entreprise, ce qui peut freiner l'innovation

En conséquence, ces limitations entraîneront un manque d'agilité pour saisir les besoins réels des clients et mettre en œuvre les évolutions de solutions associées en temps voulu.

Ces obstacles sont particulièrement marqués dans la gestion de produits et de projets numériques, mais ils restent pertinents dans un large éventail de productions de biens et services et dans divers secteurs. Ils vont du commerce de détail à l'e-commerce en passant par les institutions financières.

La "centricité utilisateur" semble exiger une approche holistique

Le paradigme produit s'avère particulièrement efficace pour répondre aux besoins centrés sur l'utilisateur. Contrairement à la technologie, qui a tendance à se concentrer sur la faisabilité, le suivi des innovations et l'exploitation de leur potentiel, le paradigme produit se concentre sur l'utilisateur final. Il prend en compte non seulement les besoins immédiats de l'utilisateur, mais aussi la manière dont ces besoins évoluent tout au long du cycle de vie du produit. De plus, le marketing, souvent axé sur les problématiques de ciblage des ventes, a tendance à considérer l'utilisateur en termes de segments de marché plutôt que d'expérience individuelle. Cette approche peut négliger l'importance de l'ensemble du cycle de vie du produit.

L'orientation produit adopte une vision holistique, en se concentrant sur la compréhension de la manière dont chaque utilisateur interagit avec le produit aux différentes étapes de son cycle de vie.

II- L'organisation orientée produit : Définition et Principes

1. Qu'est-ce que l'organisation orientée produit

"Un schéma organisationnel qui permet aux entreprises d'atteindre leurs objectifs : concevoir et améliorer continuellement des produits numériques"

Il s'agit d'un schéma organisationnel agile (Figure 2) adapté à l'amélioration continue de solutions complexes et évolutives, capable de répondre aux perturbations du marché et aux demandes des clients. Dans ce modèle, les équipes sont spécifiquement formées et alignées autour des produits, favorisant une approche plus agile, flexible et axée sur les résultats. L'une des différences majeures avec une organisation traditionnelle est que le produit n'est plus un sous-ensemble d'un département existant, mais un département à part entière. Les départements fonctionnels tels que le marketing, les ventes, la technique, les RH ou la finance continuent d'exister, mais leur rôle a changé. Le Product Manager est responsable de l'identification des besoins des utilisateurs, de l'imagination du produit, puis du test et de la validation de ses hypothèses auprès des utilisateurs. Le marketing est responsable de la promotion du produit et de la gestion de son lancement.

Figure 2 - Schéma d'organisation orientée produit

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2. L'organisation orientée produit au service de l'amélioration continue des produits

Deux budgets : un pour l'amélioration continue et un pour le développement de nouveaux produits

Deux types de budgets coexistent au sein d'une organisation produit : L'un stable pour l'amélioration continue des produits numériques existants (maintenance corrective, évolutive, etc.) et l'autre fluctuant pour développer de nouvelles fonctionnalités. L'organisation produit permet de maîtriser la dette (Figure 3) et d'atteindre une croissance de valeur perpétuelle avec un budget constant.

Figure 3 - Cycle de vie du produit et organisation orientée produit.

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Le feedback utilisateur utilisé pour piloter les itérations produit

Le processus d'écoute des clients est essentiel et implique la collecte de retours via une variété de canaux. Que ce soit via des outils intégrés au produit tels que les chatbots, les enquêtes ou des sources externes comme les réseaux sociaux, les plateformes d'avis, ce processus offre une vue d'ensemble complète des besoins des utilisateurs. Cependant, il est crucial de comprendre que l'analyse des retours clients ne doit pas se limiter à une évaluation superficielle des avis. Il est vital de creuser en profondeur et d'explorer l'essence du comportement de l'utilisateur, au-delà de la simple expression de son feedback. C'est là qu'intervient l'exploitation des retours authentiques, offrant une perspective plus riche et plus précise sur les attentes des utilisateurs.

De plus, l'analyse des retours sur les prototypes de produits offre un aperçu précieux de la manière dont les utilisateurs pourraient interagir avec le produit une fois lancé[1]. Cela permet d'anticiper le comportement des clients, d'optimiser les fonctionnalités, de prioriser les efforts et de maximiser l'impact sur la satisfaction client.

Ces deux types de retours (sur le produit et sur le prototype) associés à l'intelligence technologique et de marché permettront une amélioration continue. Il est crucial de souligner l'importance d'une phase de priorisation minutieuse pour le backlog produit. Cela nécessite une compréhension approfondie des besoins des utilisateurs. Il ne s'agit pas seulement de répondre à leurs attentes, mais d'aller au-delà pour comprendre ce qu'ils valorisent réellement. L'écoute des clients alimente le backlog produit, facilitant la définition de la feuille de route produit avec une meilleure prise de décision et une réponse plus efficace aux objectifs des clients et de l'entreprise.

Conclusion

En conclusion, face à une réalité technologique en constante évolution et à l'importance croissante accordée à l'expérience utilisateur, l'organisation orientée produit se positionnerait comme une réponse stratégique clé pour les entreprises. En permettant une meilleure synchronisation des efforts, en favorisant l'innovation et en enrichissant l'expérience client, cette approche peut offrir des avantages significatifs.

Cependant, ce n'est pas une solution universelle. Plusieurs critères entrent en jeu pour guider le choix de l'organisation : la taille de l'entreprise ou de l'équipe, la durée, la nature des projets et leurs degrés de standardisation, etc.

Une checklist produite par eleven pour aider nos clients à évaluer les avantages et les risques de l'organisation orientée produit sera publiée prochainement.

En adoptant une approche centrée sur le client et en recueillant activement les retours clients, les entreprises peuvent développer des produits qui répondent efficacement aux attentes des clients, et ce, dans un cycle court. Cela peut inclure des fonctionnalités liées à la durabilité, à l'efficacité énergétique ou à d'autres aspects de la responsabilité sociale.

Sources :

[1] Pour une étude historique de la structure organisationnelle des entreprises américaines, voir Alfred D. Chandler, Jr, Strategy and Structure (Cambridge, The M.I.T. Press, 1962).
[2] Clayton M., Christensen, The Innovator's Dilemma, Valor Editions, 2021
[3] Marty Cagan, Inspired, Wiley, 2017
(4) Eric Ries, The Lean Startup, Currency, 2011

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