Une nouvelle transformation numérique ? Du click & mortar au brick & software
Vous vous demandez quelle sera la prochaine transformation numérique de votre entreprise ? Préparez-vous à devenir une entreprise « Bricks & Software » !
Lors de la première révolution internet, au début des années 2000, les entreprises traditionnelles « Brick & Mortar » ont progressivement dû opérer leur transformation pour devenir ce que l'on appelait communément des entreprises « Click & Mortar ».
Cela a souvent commencé par un simple site web d'entreprise, suivi d'une plateforme e-commerce, et finalement diverses interfaces connectant clients et fournisseurs (extranets, EDI, API, etc.). Cette transformation était fréquemment portée par des équipes dédiées, issues d'abord des départements de communication, puis des équipes Digitales, et enfin impliquant les départements opérationnels concernés (ventes, logistique, etc.).
Tout cela a été réalisé en ajoutant de nouvelles compétences et en adaptant les processus, parfois sous la pression des pure players, mais sans remettre fondamentalement en question le cœur de métier de l'entreprise.
Parallèlement, les processus métier se sont de plus en plus numérisés, poursuivant l'évolution initiée au siècle précédent avec la bureautique, les systèmes ERP, les outils de conception et de gestion assistées par ordinateur, la robotique et l'automatisation, et plus tard enrichis par les capteurs et les plateformes de gestion de données (Industrie 4.0).
Dans de nombreux cas, ces outils étaient achetés sur étagère, puis personnalisés et intégrés, généralement par des consultants, pour s'adapter aux processus de l'entreprise, tandis que l'organisation elle-même restait maîtresse de son savoir-faire.
Les logiciels, les technologies numériques et même les données sont restés en grande partie en périphérie de l'entreprise. Seule une poignée d'organisations avaient depuis longtemps adopté le logiciel comme une capacité essentielle, notamment dans la finance, naturellement parmi les entreprises purement logicielles, et au sein de quelques entreprises fabless qui ont bâti leur avantage concurrentiel autour de la maîtrise logicielle (Apple en étant un excellent exemple).
Aujourd'hui, nous assistons à une révolution bien plus profonde, qui soulève des questions fondamentales sur l'évolution du cœur de métier d'une entreprise et pourrait même menacer son contrôle sur sa propre expertise.
Le logiciel capture de plus en plus l'intelligence intégrée aux processus métier.
Le logiciel capture de plus en plus l'intelligence intégrée aux processus métier.
En effet, le logiciel capture de plus en plus l'intelligence intégrée aux processus métier. Le logiciel n'est plus seulement une couche de support, comme les systèmes ERP transactionnels largement banalisés, il est désormais le processus lui-même. L'intelligence artificielle, en particulier, devient capable d'absorber tant d'expertise que son externalisation devient de plus en plus risquée.
Les startups spécialisées et les grandes entreprises logicielles tentent de capter les données des acteurs traditionnels afin d'entraîner des algorithmes. Si cette symbiose peut paraître attrayante, les risques de captation de valeur sont importants. Dans le monde industriel, la menace s'apparente à une forme d'ubérisation, où la création de valeur, incluant la conception, la planification, la maintenance, et plus encore, se concentre au sein de la couche logicielle, réduisant les fabricants à de simples exécutants. Dans le secteur des services, le risque est encore plus direct : être entièrement remplacé par des services entièrement numériques, ou du moins reléguer les humains à des rôles standardisés et interchangeables.
De plus, pour les fabricants de matériel, des entreprises automobiles aux fournisseurs d'électronique et de maisons intelligentes, ainsi que pour les entreprises de services telles que les banques et les plateformes numériques, le logiciel est devenu l'interface principale entre le client et le produit. Bien que la plupart des entreprises comprennent ce changement, beaucoup peinent encore à mettre leurs interfaces et leurs processus de production logicielle aux normes modernes. Votre première ligne n'est plus vos vendeurs ou conseillers, ce sont vos interfaces. La bonne nouvelle est que la création d'excellents logiciels pourrait finalement s'avérer plus facile que le recrutement et la formation de grandes équipes.
Les risques de perte de valeur sont importants
À l'ère des entreprises logicielles, ou plutôt des entreprises « Brick & Software », les décisions de « make-or-buy », ainsi que la gestion des priorités, doivent être entièrement repensées. Un accent plus important doit être mis sur l'internalisation du développement et de la propriété des logiciels, notamment autour de l'intelligence artificielle et de la conception de l'expérience utilisateur, tout en élevant les standards de qualité au niveau fixé par les pure players.
Alors, comment les entreprises peuvent-elles réussir ?
Trois piliers majeurs pour une transformation réussie
Ce changement est plus complexe que la première vague de transformation numérique, qui pouvait en grande partie rester en périphérie de l'organisation, voire être externalisée. L'attention doit donc se porter sur trois domaines majeurs : les ressources humaines et la gestion des compétences, l'organisation et la culture, et la technologie et l'infrastructure.
Comment les entreprises doivent-elles recruter ? Ont-elles besoin d'une nouvelle marque employeur ? Ces nouveaux talents peuvent-ils être intégrés dans les parcours professionnels existants ? Les organisations doivent-elles centraliser les équipes pour atteindre une masse critique, ou plutôt les distribuer plus près des réalités opérationnelles ? Comment exploiter le soutien externe ? Comment industrialiser la production de logiciels ? Quelle infrastructure doit être priorisée ? Et comment intégrer les nouvelles capacités logicielles aux systèmes informatiques existants ?
Il n'existe pas de recette universelle qui convienne à chaque entreprise et à chaque modèle organisationnel. Néanmoins, certaines constantes et grandes orientations stratégiques commencent à se dessiner.
En matière de ressources humaines et de gestion des compétences, nous avons observé qu'il est souvent possible de faire monter en compétences les collaborateurs existants et de recruter de nouveaux talents sans réinventer complètement l'organisation. Cependant, une vision forte et prospective du CTO ou du CDO est essentielle pour initier la transformation requise par cette nouvelle ère numérique, attirer les talents et donner une direction. Un investissement significatif dans la formation sera également nécessaire pour soutenir le développement de nouvelles compétences.
L'organisation et la culture seront essentielles pour permettre à ces talents de délivrer pleinement leur valeur. Même à l'ère de StackOverflow, GitHub et des plateformes collaboratives, une masse critique est toujours nécessaire pour construire une communauté capable de se soutenir mutuellement, de compléter les compétences et d'offrir de réelles opportunités de développement de carrière. Cette communauté n'a pas nécessairement besoin de prendre la forme d'une équipe centralisée. Elle peut rester distribuée à proximité des équipes opérationnelles, à condition qu'elle soit suffisamment forte pour répondre à ces exigences.
La culture d'entreprise doit également évoluer en conséquence : une plus grande flexibilité dans les processus, qu'ils soient liés aux RH ou à l'IT, une agilité accrue, l'adoption des meilleures pratiques des pure players et des standards de pointe, et un alignement à tous les niveaux de management.
De l'innovation au déploiement
Une approche efficace pour réussir cette nouvelle transformation numérique consiste à établir une équipe d'experts centrale à la pointe de l'innovation, capable d'incuber des projets complexes, puis de diffuser l'expertise et les solutions auprès des équipes plus opérationnelles. À condition que les projets à forte valeur ajoutée soient clairement identifiés et que des liens étroits avec les équipes métier soient maintenus, ce modèle permet aux organisations d'innover tout en déployant avec succès des solutions éprouvées à l'échelle de l'entreprise.
La technologie et l'infrastructure doivent également évoluer : des plateformes ouvertes permettant l'intégration et le déploiement continus (CI/CD), l'accès à des ressources ouvertes telles que le web, les technologies open source, les données ouvertes et les API, des architectures modulaires incluant des approches serverless, la scalabilité, et bien plus encore. Ces plateformes flexibles peuvent s'interfacer avec les systèmes informatiques existants via des API.
Il est à noter que l'émergence de ces plateformes, architectures, pratiques et ressources a considérablement simplifié la réinternalisation des capacités logicielles, permettant aux développeurs et aux designers de se concentrer sur la valeur métier plutôt que sur les couches techniques de bas niveau.
À mesure que les organisations déploient ces initiatives, il est important de développer progressivement et simultanément les différentes dimensions de la transformation, y compris les cas d'usage, l'infrastructure et la gouvernance, afin d'éviter les échecs de projets, les désalignements organisationnels ou les investissements aux retours insuffisants.
Le modèle organisationnel le plus efficace est souvent celui où les équipes intègrent ensemble les capacités d'exploration, de développement et d'opérations (ML Ops / DevOps). Néanmoins, un transfert aux équipes IT traditionnelles reste possible, à condition qu'il y ait un fort alignement culturel, que les solutions soient conçues pour être industrialisées dès le départ sans nécessiter de réécriture de code, et que les boucles de rétroaction restent courtes et efficaces.
Naturellement, ces principes directeurs doivent être adaptés en fonction de la taille, de l'organisation et de la culture de l'entreprise. Le chemin vers une organisation « Brick & Software » de pointe devrait simultanément renforcer les capacités internes tout en préservant et en valorisant l'expertise et la culture existantes de l'entreprise.
Morand Studer
