La scalabilité des modèles de plateforme est-elle un mythe ?

Blablacar, Meero, Backmarket et Vestiaire Collective : quatre des seize premières licornes françaises (au 23 juin 2021) sont bâties sur un modèle économique de plateforme. Elles ont réussi à conquérir leurs marchés, souvent en les bouleversant, et ont démontré une forte scalabilité, ce qui renforce l'intérêt actuel pour ce modèle.

Un modèle économique de plateforme peut être défini comme la mise en relation de deux groupes indépendants afin de faciliter l'échange de biens ou de services : les producteurs d'un côté, représentant l'offre, et les consommateurs de l'autre, représentant la demande.

Quelques exemples : Booking.com met en relation les hôtels (producteurs) avec les clients (consommateurs) ; Uber met en relation les chauffeurs indépendants avec les passagers ; Acolad met en relation les traducteurs freelances avec les entreprises ayant besoin de services de traduction ; YouTube met en relation les créateurs de contenu avec les spectateurs ; Backmarket met en relation les vendeurs de téléphones reconditionnés avec les acheteurs ; Blablacar met en relation les conducteurs ayant des places disponibles avec les voyageurs sans véhicule ; Doctolib met en relation les médecins avec les patients.

Trois facteurs clés de succès des modèles de plateforme

Le succès des modèles de plateforme repose sur trois facteurs clés :

• Gravité : une plateforme doit attirer et retenir à la fois les producteurs et les consommateurs
• Expérience : le processus d'intégration (onboarding) et les interactions entre les participants doivent être fluides et de haute qualité
• Mise en relation : les échanges doivent être facilités et les asymétries d'information réduites, souvent grâce à une mise en relation ciblée et personnalisée entre l'offre et la demande, rendue possible par la science des données et, dans certains cas, par l'agrégation d'une offre fragmentée

Ces trois facteurs de succès permettent in fine des effets de réseau : plus il y a de membres qui rejoignent la plateforme, plus la proposition de valeur devient forte, et plus de nouveaux utilisateurs sont naturellement attirés par la plateforme, créant ainsi un cercle vertueux.

Cette dynamique positionne les plateformes comme des structures tendant vers le monopole, du moins au niveau local. Elle sous-tend également le concept d'avantage du premier entrant (first mover advantage) ou d'avantage du suiveur intelligent (smart follower advantage) : le premier acteur à atteindre une taille critique bénéficie d'une croissance auto-renforcée par les effets de réseau, tel un effet boule de neige, et creuse progressivement l'écart avec les concurrents qui n'ont pas atteint ce seuil.

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Les plateformes : un risque et une opportunité pour les acteurs traditionnels

Pour les acteurs établis, le modèle de plateforme peut représenter à la fois :

• Un risque d'intermédiation (par exemple Booking.com et le secteur de l'hôtellerie), une pression sur les prix (par exemple Backmarket et la vente de téléphones) ou de substitution (par exemple Blablacar et le transport)
• Une opportunité de commercialisation et d'accès à de nouveaux marchés (par exemple Molbase pour les professionnels de la chimie), de facilitation de l'externalisation et de variabilité des coûts (par exemple Acolad pour la traduction), ou de transformation du modèle économique (par exemple Maisons du Monde, qui a élargi son offre via un modèle de marketplace)

Au-delà de ces risques et opportunités, développer un modèle de plateforme en interne, que ce soit en tant que nouvel entrant visant à perturber un marché ou en tant qu'acteur établi cherchant à s'auto-perturber, apparaît particulièrement attractif compte tenu de la perception de la scalabilité, c'est-à-dire la capacité à monter en charge.

Techniquement scalable, mais pas nécessairement commercialement

D'un point de vue technique, le modèle est en effet scalable. Une fois le développement initial de la plateforme achevé, l'ajout d'un nouvel utilisateur ou l'expansion vers une nouvelle zone géographique ne nécessite que peu ou pas d'effort supplémentaire, à condition que la plateforme ait été bien conçue. En d'autres termes, la croissance du nombre d'utilisateurs ne nécessite pas d'évolution technique significative et génère donc des coûts fixes additionnels limités.

D'un point de vue commercial, cependant, le modèle exige d'atteindre une masse critique dans chaque zone géographique ou catégorie de produits ou services pour que la proposition de valeur devienne tangible. Cela nécessite généralement des investissements substantiels, et souvent croissants, en raison de la pression concurrentielle en matière d'acquisition de clients (marketing en ligne, force de vente, remises, etc.).

De plus, cette masse critique doit souvent être construite ville par ville, comme l'illustre l'exemple d'Uber, qui doit s'assurer d'un nombre suffisant de chauffeurs dans chaque localité pour offrir un niveau de service adéquat à ses clients.

Une fois cette masse critique atteinte, la scalabilité commerciale devient une réalité, du moins localement, car la croissance n'est plus tirée par l'acquisition client financée, mais par les effets de réseau.

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Un modèle économique distinctif, difficile à concilier avec les acteurs traditionnels

La nécessité de financer l'acquisition de clients afin d'atteindre la masse critique, de rendre la proposition de valeur tangible et de débloquer la scalabilité commerciale se traduit par :

• Une période nécessaire, parfois indéfinie, de non-rentabilité
• Un besoin de financement important, dicté par l'intensité concurrentielle, souvent croissante, et par la taille du marché cible (entraînant, par exemple, une augmentation des coûts des mots-clés), ainsi que, potentiellement, par l'expansion du modèle vers de nouvelles zones géographiques ou de nouveaux secteurs d'activité

Ces caractéristiques financières expliquent les défis rencontrés par les acteurs établis lorsqu'ils tentent de développer un tel modèle ou de l'intégrer à leurs opérations suite à une acquisition, par exemple. Le principal écueil observé est un investissement insuffisant dans l'acquisition de clients. Cela entraîne l'incapacité d'atteindre la masse critique nécessaire pour déclencher les effets de réseau, car le modèle est intrinsèquement monopolistique.

Pour surmonter ce défi, certains acteurs, comme Maisons du Monde, ont basculé de leur modèle de distribution traditionnel vers un modèle de plateforme seulement une fois que leur base de clients a atteint une taille suffisante.

Le lancement d'un modèle de plateforme représente un changement stratégique majeur, qui doit être entrepris en pleine connaissance des investissements requis, ainsi que de son impact sur toutes les parties prenantes de l'organisation : clients, employés, fournisseurs et autres. Le niveau de perturbation doit être géré avec soin, et potentiellement isolé, pour assurer une exécution réussie.

Arnaud Couffin, Maxime Caro

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