Ford T ou la Longue Traîne ?
Les facteurs de complexité des produits
Depuis la Ford T et la célèbre citation « vous pouvez avoir n'importe quelle couleur, du moment que c'est noir », les entreprises ont appris à satisfaire l'appétit croissant des clients pour la personnalisation et pour des produits qui se distinguent de ceux de leurs voisins.
Les efforts pour répondre aux attentes des clients, ou même pour en créer de nouvelles, conduisent souvent les entreprises à introduire une complexité croissante dans leurs portefeuilles de produits.
L'essor du commerce électronique a amplifié ce phénomène en permettant la vente d'un grand nombre de produits en petites quantités, un phénomène communément appelé la « longue traîne ». Internet facilite les connexions entre acheteurs et vendeurs pour des produits de niche avec de faibles volumes de distribution.
Ce phénomène est l'un des fondements du succès d'Amazon : le volume de ventes combiné généré par les produits à faible volume, la « longue traîne », dépasse le total des ventes générées par les produits à volume élevé.
Avec rien de plus qu'un site web indexé par les moteurs de recherche, une entreprise peut désormais vendre des produits sur des marchés « exotiques » du monde entier. Elle doit alors gérer des produits adaptés aux contraintes de ces marchés, y compris les exigences linguistiques, les normes locales et les réglementations.
Complexité de la gamme de produits dans les biens de consommation
La complexité de la gamme de produits se traduit généralement par un très grand nombre de SKU, dont certains sont très similaires, une lisibilité réduite pour les clients, et des disparités significatives entre les produits phares et les références à faible rotation.
Plusieurs facteurs contribuent à l'augmentation de la complexité de la gamme de produits :
- Différenciation de l'offre par pays
- Différenciation par canal de distribution
- Segmentation par type de client
- Création de nouveaux SKU sans abandonner les anciens
- Maintien permanent des références promotionnelles
- Réactions dictées par le marché
- Le désir d'occuper l'espace en rayon au détriment des concurrents
- L'absence de gouvernance efficace ou de mécanismes de « contrepoids » capables de limiter l'expansion incontrôlée de la gamme
Économies spectaculaires : réductions des coûts de production allant jusqu'à 30 %
Ces complexités génèrent des coûts supplémentaires, qu'ils soient visibles ou cachés, y compris les coûts de production et les frais généraux de gestion, tout en ne parvenant parfois pas à créer de la valeur pour les clients, voire en détruisant de la valeur en rendant les gammes de produits difficiles à comprendre.
L'approche de réduction de la complexité présentée ici peut générer des économies spectaculaires tout en créant de la valeur pour les clients : selon notre expérience avec nos clients, les réductions de coûts de production peuvent varier de 5% à 30%.
Pour assurer l'efficacité d'une telle initiative, la première phase doit commencer par une réflexion approfondie sur les clients, leur segmentation, leurs besoins, et la stratégie marketing et commerciale associée.
Chaque marque et chaque référence produit apporte des avantages spécifiques aux consommateurs. La stratégie marketing de l'entreprise doit assurer une différenciation claire entre elles.
Ce travail de positionnement en amont permet ensuite aux entreprises de définir :
- La présence de la marque sur les différents canaux de distribution
- La taille des assortiments de produits disponibles en magasin, souvent appelé « effet de gamme »
Ces phases stratégiques préliminaires peuvent également mener à des tests réels en magasin afin d'évaluer différentes options et de mesurer leurs impacts.
Une fois la stratégie marketing et commerciale définie, l'étape suivante consiste à définir un indicateur de coût pertinent.
Là encore, il n'y a pas de formule miracle, mais une réponse adaptée à l'objectif poursuivi. Pour mesurer et contrebalancer la complexité de la gamme de produits, l'indicateur le plus pertinent est le coût par SKU, combiné à un indicateur capable de mesurer les facteurs générateurs de complexité.
Comment définir un SKU ?
Malgré son apparente simplicité, la question mérite d'être posée. Alors que les industries ont appris à standardiser et à gérer de petites séries de production, plusieurs types de références coexistent désormais : le SKU maître (sortant de la ligne de production), le SKU stocké, le SKU étiqueté (avec la marque), le SKU vendu, etc. Quelle que soit la terminologie utilisée, l'important est qu'elle reflète la réalité opérationnelle de l'entreprise et qu'elle parle aux équipes opérationnelles.
Une illustration concrète dans les biens de consommation
Nous avons choisi ici un cas représentatif de complexité de gamme de produits dans le secteur des biens de consommation.
L'entreprise se plaignait de coûts de production excessivement élevés et d'un positionnement marché ambigu : hésitation entre un positionnement premium et une réponse aux concurrents low-cost, ce qui entraînait une gamme de produits confuse. La nécessité de repenser le portefeuille a été rapidement acceptée par la direction générale. Le projet a été mené sur trois mois avec une équipe interne et trois consultants.
Les coûts additionnels générés par la diversité ont été évalués. Ils résultaient des temps de changement de format entre les références, mais aussi de l'organisation nécessaire pour produire et gérer la gamme : planification, ordonnancement, erreurs dues aux confusions de SKU, gestion marketing, et bien plus encore.
Les coûts additionnels générés par la diversité s'élevaient à 30 000 € par an par SKU maître et 300 € pour un SKU étiqueté (produits vendus sur un marché d'exportation « exotique »), à condition que cette référence soit produite à la demande.
Ceci illustre clairement l'impact de la différenciation retardée et des processus de différenciation sur commande (build-to-order) mis en œuvre par les usines de fabrication, ainsi que l'importance de segmenter les processus et les outils en fonction des gammes de produits. Il est tout à fait possible que des productions sur mesure et des opérations de masse coexistent au sein de la même entreprise.
La gamme de produits a été analysée à l'aide d'arbres de SKU, permettant d'identifier les références similaires et de quantifier les facteurs de diversité : l'objectif fixé était de réduire le nombre de SKU de 40%. Un objectif susceptible de contrarier tout le monde, en particulier les équipes commerciales, les personnes mêmes chargées de générer des revenus. « Ils ont toujours eu tendance à proposer des solutions sur mesure aux distributeurs afin de remporter plus de contrats », a commenté la direction générale.
L'objectif a été atteint, et l'initiative d'optimisation de la gamme de produits a réduit les coûts de production de 10%. Les produits exotiques ont été identifiés et des processus de différenciation sur commande (build-to-order) ont été mis en œuvre. Les clients ont été fidélisés, les revenus sont restés stables malgré un environnement de marché difficile, et la réduction des coûts s'est presque entièrement traduite par une création de valeur nette.
Parlez-moi des étiquettes !
Au passage, nous avons également dû résoudre un problème lié aux étiquettes. L'un des coûts identifiés était l'immobilisation et l'obsolescence des stocks. Mais là encore, le choix du bon indicateur est crucial.
En effet, les coûts de production des étiquettes suivent une courbe de coûts typique de l'industrie de l'impression : des coûts fixes élevés (plaques, réglages, calibrage, etc.). En réalité, le coût marginal est quasi nul. Valoriser les stocks excédentaires et l'obsolescence au coût moyen conduit à des erreurs de gestion : limiter les quantités commandées au nom de la réduction des stocks créait en réalité des ruptures de stock trois fois plus coûteuses : ventes perdues, perturbations opérationnelles et nécessité de passer des commandes supplémentaires qui engendraient une deuxième fois les coûts fixes.
Nous avons développé un modèle probabiliste simple, basé sur la théorie des jeux, permettant d'optimiser les volumes de commande et de minimiser au maximum ces effets. Quitte à supporter un petit stock de « valeur nulle ».
Une véritable opportunité pour l'entreprise
Le projet a été perçu comme une véritable opportunité pour l'entreprise.
Les responsables industriels ont salué la simplification de la gamme de produits, ce qui leur a permis de réduire les coûts à court terme et à moyen terme suite à des ajustements organisationnels.
Les équipes marketing et commerciales ont apprécié les bénéfices qualitatifs : un meilleur positionnement des produits et une visibilité accrue pour les clients, la création d'une vision partagée entre les départements, une meilleure prise de conscience des coûts de gestion associés à chaque SKU et des contraintes opérationnelles rencontrées par les différentes équipes, ainsi qu'une meilleure prise en compte de la valeur réelle générée par les ventes à l'exportation sans perturber les opérations de production.
La pérennisation de l'approche
L'une des valeurs majeures créées par le projet a été la pérennisation de l'approche : la création d'équipes transversales et de processus de transfert de connaissances, la définition d'un processus vertueux de gestion de la gamme de produits, et la mise en œuvre de KPI et de chiffres de référence consolidés dans un tableau de bord dédié.
Un succès contagieux
La direction générale a considéré ce projet comme un moyen concret de restaurer les marges et a donc apporté un engagement personnel significatif à sa réussite.
Cet engagement s'est avéré très précieux : le retour sur investissement du projet a été atteint en seulement quelques mois.
Fort de ce succès, l'initiative, initialement lancée au sein de la filiale française, a été progressivement étendue à plusieurs filiales européennes sous la coordination d'une fonction Marketing européenne.
Morand Studer
